“正是因为不断地通过改革创新提升竞争力，不断为客户创造价值、满足客户需求，恒安才能在30年的历程中保持快速稳定发展。”恒安集团CEO许连捷如是说。

　　把握机遇拓荒市场

　　恒安跃居行业龙头

　　1979年，26岁的许连捷开始创业生涯，在家中办起“三来一补”的劳保服装加工厂，1983年又创办了“民龙香港拉链厂”。已小有成绩的许连捷并不满足于此，在走南闯北的过程中，他发现国内妇女卫生用品市场前景巨大，是一片亟待拓荒的新土地。于是，许连捷便与人合伙在晋江安海投资创办了恒安实业有限公司。

　　初生的恒安虽然只有一条生产线、几十名员工，但作为当时国内少有的卫生巾生产企业，凭借产品“安乐”卫生巾，恒安迅速在全国市场打开，受到国内女性同胞的广泛欢迎。1992年，许连捷收获恒安事业的第一个高峰，“安乐”卫生巾如日中天，产品供不应求。1993年，福建恒安集团有限公司规模已达3亿元，拥有十余条流水线和两千余名员工。

　　又经过5年的迅猛发展，彼时的恒安已经成为卫生用品市场当之无愧的龙头，固定资产达15亿元，拥有六大品牌、117条生产线、八千八百多名员工。然而，具有浓厚家族色彩的恒安也是危机并存，创业员工很敬业忠诚，但人员结构问题也使得恒安集团遭遇发展瓶颈。

　　快速发展频现症结

　　自我变革成功上市

　　1998年恒安的营业额为13.1亿港币，但在1999年-2001年间，却始终在11亿至12亿港币间徘徊。公司管理百态丛生，缺少必要的制度流程，而关键的“症结”即便在当下都颇具代表性。

　　在总部，创业元老习惯传统的运作方式，家族管理将革新的动力化作无形，没有一套比较透明的流程和制度。地方上，恒安采用“分公司制”的管理模式，在10个省市设有分公司，这些公司都是独立的法人，尽管财务上总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。总部派出分公司老总可以自建管理班子，俨然一方诸侯，一个分公司的老总兼管生产、销售，各地方各自为政，缺乏整个系统的支持，又由于家族管理，人选的标准往往也模糊。

　　许连捷敏锐感受到，这种状况不可持续。1998年，他力排众议完成恒安在香港IPO，“上市有很多条款要求，比如说关键岗位亲属回避，包括股权明晰等等，这些有助于恒安的规范化。” 由于是镇办企业，恒安有几十个创业元老，仅1999年上半年，恒安就劝退了其中的41个。

　　2002年7月，恒安聘请美国汤姆斯公司，开始推动管控架构的调整，逐渐确立了“准事业部”的体系，推行TCT全周期管理。传统的事业部的功能涵盖生产、品牌、销售，功能相对独立，但是，恒安的体制与众不同：生产跟销售隔离，其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理，集成共享，生产部门和销售部门之间要做结算；事业部主管品类的研发和营销推广，调整大大加强了集团管控的力度。

　　人事和管控架构调整很见效果，2007年恒安销售额达56.9亿港币。2009年，恒安集团提前1年实现销售额破百亿目标。

　　居安思危长足发展

　　恒安奠定行业地位

　　据了解，恒安集团的主要财务指标增长率，均已超越竞争对手宝洁、强生、金佰利等跨国巨头。

　　作为领航者，许连捷总面对恒安集团何时国际化，未来的战略目标等问题，对此他表示，只要恒安集团做的比跨国公司好，创新步伐能比对手快一点，效率比对手高一点，市场份额不断扩大，就和进军国际市场没什么两样。

　　2016年4月6日，继联手IBM打造供应链系统信息化后，恒安再出大动作，与全球最大的专业服务机构之一普华永道，就共建“共享服务中心”项目举行签约仪式。

　　“大数据时代企业要有顺应潮流的运营模式，我们正在着力构建一个信息化的运营平台，去年的供应链信息化打造的是前端运营，好的前端要有好的后端支持，建设这个共享服务中心，就是为了把职能部门也实现系统化、信息化，把分散的工作集中起来，起到一个高效运营的作用。”许连捷认为，企业一定要有居安思危的意识才能长久。

　　许连捷表示，像所有的改革一样，职能部门的这一次改革，首先要面对的是人的问题。改革会触动一些人的利益，也会因为要求人们改变一贯的工作方式，令一些人产生抵触情绪，所以我们必须要先解决这些思想问题，让大家明白，改革是没有退路的，不改企业没有未来，大家也没有未来，所以每个人都应该积极主动，要当改革的参与者，而不是障碍。

　　“1988年恒安在与国外的卫生巾品牌竞争时，就好比蚂蚁斗大象，但是我们敢学习、改良、转型、提升，他们把消费者需求拉高到另一个层次，我们就提升到另一个层次上去满足大家，消费者得到更好的产品，我们企业也成长了。”许连捷强调，这些年，恒安从来没有停止过改革的步伐，我们一直在自我提升，根据客户不断提升的需求，创新更高端更有价值的产品。恒安的创新一直是从客户需求出发，与客户共同成长，不断为客户创造更有价值的产品，在我的理解里，这正好符合供给侧改革所提倡的理念。